| dc.creator (作者) | 于卓民;王俊如;林文鼎 | zh_TW |
| dc.date (日期) | 2001 | en_US |
| dc.date.accessioned | 25-十一月-2008 10:51:05 (UTC+8) | - |
| dc.date.available | 25-十一月-2008 10:51:05 (UTC+8) | - |
| dc.date.issued (上傳時間) | 25-十一月-2008 10:51:05 (UTC+8) | - |
| dc.identifier.uri (URI) | https://nccur.lib.nccu.edu.tw/handle/140.119/10309 | - |
| dc.description.abstract (摘要) | 兩個多點(產品、地區等)接觸的競爭者間，由於彼此熟悉度提高，以及交互威脅的嚇阻作用，將使雙方均無意輕啟戰端，從而形成「相互容忍」的效果。當競爭對手進入特定廠商的重要市場時，廠商除了可以在該市場採取各種防禦行動外，也可以反攻對手的重要市場，迫使對手重新檢討甚或撤銷其挑釁行為。然而，此種以交互威脅達成相互容忍的策略思考，在執行上卻受到諸多因素的限制，例如產業結構、企業資源、組織特性及管理者的決策理性程度等，這些使得企業無法有效執行多點競爭策略的因素，可稱之為僵固性因素。然而，僵固性並非無法克服，例如，企業可經由三方面的努力，來提高企業的策略決策自由度，以享有多點接觸的降低競爭效果：(一)、建立本身核心能力(例如：建立創新能力或系絡掌握能力)及提高核心能力的彈性(例如建立技術的共通基盤性)；(二)、改變『組織結構』(例如採取集權式組織或全球整合式組織)及「績效評估系統」(例如採取交叉補貼制度、質性的績效考核制度)來提高組織內部的協調程度；(三)、對於組織或國家文化可能造成的決策理性限制保持高度的警醒。另一方面，有些僵固性因素(如產業結構、進入障礙)，非個別企業所能獨立改變，在此情況下，即可能使多點競爭策略的可行性降低(例如無法進入對方市場)，或即使形成多點接觸的態勢，但卻無法發揮相互容忍的效果(例如在競爭者數目較多時，少數行為者的行動無法影響大局)。因此，本文管理與政策的意涵是：1.企業在進行策略決策之前，應該對於自己與競爭對手所處的僵固因素進行分析，比對彼此的優缺點之後，找到自己可以發揮的策略利基點，作為策略決策的重要依據。如何應用對方有而自己沒有的僵固因素，以增加自己的策略運作的空間，是兩個基本的思考起點。 2.為使市場的交易活絡與公平，政府要在制度上持續的排除企業本身所無法解決的僵固因素，因為僵固性因素會隨著環境而改變，昨天的遊戲規則可能成為今天的限制。例如民營化、各種法令的修改，以即使經營條件改善的措施，都是政策努力的目標。就多點競爭而言，政府之政策亦應隨時檢討。 | - |
| dc.format | application/ | en_US |
| dc.language | zh-TW | en_US |
| dc.language | en-US | en_US |
| dc.language.iso | en_US | - |
| dc.relation (關聯) | 中山管理評論, 9(4), 595-620 | en_US |
| dc.subject (關鍵詞) | 多點競爭;多點接觸;結構性僵固;體制性僵固;心智性僵固;相互容忍 | - |
| dc.title (題名) | 多點競爭之僵固性分析 | zh_TW |
| dc.title.alternative (其他題名) | Rigidity Analysis of Multipoint Competition | - |
| dc.type (資料類型) | article | en |
