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題名 併購後整合與管理之研究-以對等合併為例
Post-Merger integration - the case of Merger of Equals作者 劉幼嫘
Liu, Yu-Lei貢獻者 于卓民
劉幼嫘
Liu, Yu-Lei關鍵詞 併購後整合與管理
對等合併
工業電腦
全球運籌中心
整合計畫
併購資金計畫日期 2019 上傳時間 1-Jul-2019 10:51:21 (UTC+8) 摘要 全球經濟環境變化詭譎，隨著數位商機的崛起，企業透過外部併購整合資源，藉由運營規模、範疇及規模經濟、組織與創新技術以強化核心競爭力，進而能迅速加入多變的戰場，積極搶占市場。而借鏡臺灣企業決策者是否具有思辨能力，在多人對弈的賽局中能洞察先機，以創新思維加入戰場，有機會透過併購將經濟變革危機轉為新商機，在國際市場佔有一席之地。本研究個案因併購雙方業態業況分處工業電腦光譜的兩端，並在運營規模、技術與業務能力等都呈現對等的樣態，但雙方為「工業電腦聯盟」的理念，針對營運以對等方式進行合併，以便整合各自核心能力與資源創造出更具競爭力的核心價值。但通常「對等合併」中往往容易因內部溝通、大老闆情結、裁員和換股等歧見導致失敗，是所有併購類型中失敗率頗高的類型。本研究個案併購雙方是因為要整合而安排併購的，主要動機不是併購，雙方想要的是資源、通路以及技術能力之整合，而且併購雙方具有共識，在企業文化與特質、經營與管理決策方式及業態業況都有兩極化的差異，如強勢整合反而內耗資源，故不在整合計畫的規劃範圍內。另一方面，為避免失敗而架構出創新的全球運籌中心（GCO，Global Corporate Office）經營整合模式，主導與逐步落實整合行動。整合計畫與執行內容經磨合而調整為兩階段；初步整合行動是立基在預算管理、財務調控與財會政策、法令遵循之上，加上制訂中長期市場與產品戰略、交叉銷售與領域策略。藉由各種不同的能力、垂直領域知識互相分享與合作，鎖定在策略性聚焦的專案，在銷售中與人相關的就透過業務團隊執行，在產品上就是強化軟硬體、新研發的技術，看到市場與技術趨勢規劃對的產品與引進新的技術。並建置Rolling Forecast系統，經由資料庫分析強化客戶關係管理，取得銷售預估，進行整合供應鏈、優化產能與資源分配，追蹤銷售預估與實銷的績效，建立員工與公司相互認可的關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）與獎勵計畫；在第二階段主要執行方向是設立北美洲與歐洲運營組織，透過區域整合做到產品與服務上交叉銷售；整合技術、能力及領域知識、共同研發強化競爭力；執行共享客戶資源與分享客戶，進而相互提高業績；經由產品規格與零件整合，優化供應鏈；建立PM流程管理、精益生產管理制度，提升產能利用率及降低生產成本。從個案中，研究者發現一旦併購雙方有合併意向，均需非常慎密地思考未來會發生的問題點、要如何規劃經營架構，過於輕乎問題嚴重性，抱持且戰且走再修正的態度，將著實影響後續有效的整合。因為在事前把事情想的困難，做好準備反而能因有所準備而不困難，就有如「結婚前先想好離婚的原因」，在初始就將問題納入考量與預想解決方案，再進行整合規劃，必能化阻力為助力順利執行，達成企業設定的預期成效。併購案本就錯綜複雜充滿變數，因顧問公司的加入在合併案中更是少見，業者如欲採用類似GCO整合模式，首重評估與慎選合適的財顧公司加入方能順利進行。另一方面「人和」是合併案能否成功的關鍵，唯有執行才能產生綜效。如不採併購雙方公司獨立運作而是整併成一家公司，研究者建議更需針對合併事宜進行內部溝通，包含人事、薪資與紅利結構、員工揀選原則、留任與資遣、人事命令等，藉建立信任化解大老闆情結，逐步往下落實整合計畫與行動，最後企業領導人在基礎建設大勢抵定後，把好的制度留下，進行融合、重建新的企業文化，才能達到企業透過合併不是只為把公司做大，而是做到最好的預期目標。 參考文獻 中文文獻1. 于卓民（2018），併購策略與實務，政大EMBA課程教材。2. 王郁倫（2018），搶下新加坡智慧路燈標案，凌華成台灣唯一Google AI晶片Edge TPU合作廠，數位時代，https://www.bnext.com.tw/article/50465/singapore-smart-city-adlink-edge-computing-google-tpu，擷取日期：2019年3月31日。3. 方至民（2012），國際企業概論，新北市：前程文化事業。4. 石浩吉（2015），企業併購策略的5W2H：Good process produces good results，啟善亞洲資本有限公司台灣分公司產業報告/專題分析，http://www.iacapital.com.tw/news_02.asp?NewsID=50，擷取日期：2018年12月01日。5. 必達學習網站（2015），淺談企業併購後的知識整合問題，必達學習網站，http://study.bida.tw/lunwen/ba/strategy/1335.html，擷取日期：2019年3月31日。6. 余尚武，江玉柏（1998），影響企業併購成敗之因素與策略探討，經濟情勢暨評論，第4卷第2期，8月，頁125-144。7. 杜英宗（2015），用併購讓經營更卓越，臺北：天下雜誌。8. 杜念魯（2019），確立O2O、IoT為發展方向，振樺電爭取數位經濟商機。DIGITIMES，3月25日，11版。9. 林婷鈴（2000），銀行業國際化併購整合性觀念模式之探討，中華管理評論，第3卷第3期，頁29-52。10. 林資傑（2018），凌華拼獲利回溫，祭4策略3面向，時報資訊，https://www.chinatimes.com/realtimenews/20180308003570-260410，擷取日期：2019年3月31日。11. 何森茂（1994），企業購併後整合管理之研究，國立政治大學企研所未出版碩士論文。12. 星島日報（2017），521購CWT入選一帶一路併購案例，海航漲19％，星島日報，https://std.stheadline.com/instant/articles/detail/547413，擷取日期：2018年12月01日。13. 苗得荃、駱巧軒（2016），併購策略與整合模式，勤業眾信通訊，3月，頁22-26。14. 苗得荃、駱巧軒（2016），併購整合規劃與藍圖，勤業眾信通訊，4月，頁17-19。15. 科技產業資訊室（2015），電腦代工大廠與工業電腦廠商結盟成形，國家實驗研究院科技政策研究與資訊中心，http://iknow.stpi.narl.org.tw/Post/Read.aspx?PostID=11142，擷取日期：2018年12月27日。16. 許家綸（2015），麥當勞、星巴克都用它的POS機，搶下印度4成市占，振樺EPS上看9.6元，Smart自學網網站，https://smart.businessweekly.com.tw/Reading/WebArticle.aspx?id=58389&p=1，擷取日期：2019年3月31日。17. 韋萊韜悅Willis Towers Watson知識中心網站（2015），有效併購整合的秘訣：文化診斷四步驟，韋萊韜悅Willis Towers Watson知識中心網站，https://www.towerswatson.com/zh-TW/Insights/Knowledge-Central/Listings，擷取日期：2019年3月31日。18. 麥樹仁（2017），印度、新加坡、泰國、印尼，麥樹仁投資社群網站，https://makssin.blogspot.com/2017/10/blog.post.html，擷取日期：2018年12月01日。19. 郭芝榕（2015），擅於打群架，韓國創業生態圈大躍進，數位時代，http://www.bnext.com.tw/article/35269/BN-ARTICLE-35269，擷取日期：2018年12月01日。20. 黃國峯（2017），競爭分析-對抗與合作，政大EMBA課程教材。21. 黃亦筠（2011）。振樺，要做賓士級的POS。天下雜誌，367期，3月，頁60-62。22. 郭庭昱（2018）。振樺軟硬通吃，聚焦服務業新經濟。財訊，547期，1月，頁122-124。23. 曾國棟（2017），購併雙方考量-被併購時，你該有的思維與立場，Meet創業小聚/創新與創業社群，https://meet.bnext.com.tw/articles/view/41675，擷取日期：2018年12月01日。24. 張福成（2000），企業併購之個案研究，國立臺灣大學商學研究所碩士論文。25. 鉅亨網新聞中心（2018），不是中國，美國商用地產去年最大的亞洲投資國是新加坡，鉅亨網，https://news.cnyes.com/news/id/4028527，擷取日期：2018年12月01日。26. 楊惠如（2014），文化衝突對企業國際併購的影響研究，東吳大學研究所碩士論文。27. 經濟部工業局智慧電子產業計劃推動辦公室-SIPO（2018），物聯網產業現況，經濟部工業局智慧電子產業計劃推動辦公室-SIPO，https://www.sipo.org.tw/industry-overview/industry-status-quo/iot-industry-status-quo.html，擷取日期：2018年12月27日。28. 蔡松伯（2017），蔡松伯觀點：為何東芝拒絕鴻海？，風傳媒網站，https://www.storm.mg/article/286926，擷取日期：2018年12月01日。29. 榮泰生（1993），策略管理學，臺北：華泰書局。30. 德勤企業併購與整合服務團隊（2017），2017中國TMT行業海外併購報告，德勤企業併購與整合服務團隊，https://www.gooread.com/article/20122352174，擷取日期：2018年12月01日。31. 踢創毓(2014)，韓企率先重整，以免在全球市場落後，朝鮮日報，http://iknow.stpi.narl.org.tw/Post/Read.aspx?PostID=9561，擷取日期：2018年12月01日。32. 謝艾莉（2018），研華組團，強攻工業物聯網，經濟日報，12月31日，A4版。33. 財訊（2016），樺漢挾鴻海之力，搶當工業電腦老大，財訊，https://finance.technews.tw/2016/10/29/ennoconn-claim-to-overtake-advantech-in-three-years/，擷取日期：2019年3月31日。34. 戴瑞芬（2017），布局一帶一路，中資吃下亞洲倉儲巨頭，經濟日報，https://money.udn.com/money/story/5612/2584450，擷取日期：2018年12月01日。35. 應國卿（1992），我國企業國際併購之失敗因素研究，國立台灣工業技術研究所碩士論文。36. 籃貫銘（2018），2018年台灣工業電腦出貨總值將成長12.2％，智動化網站，https://smartauto.ctimes.com.tw/DispNews-tw.asp?O=HK234CT2U2KSAA00NJ，擷取日期：2018年12月27日。37. 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國立政治大學
經營管理碩士學程(EMBA)
105932012資料來源 http://thesis.lib.nccu.edu.tw/record/#G0105932012 資料類型 thesis dc.contributor.advisor 于卓民 zh_TW dc.contributor.author (Authors) 劉幼嫘 zh_TW dc.contributor.author (Authors) Liu, Yu-Lei en_US dc.creator (作者) 劉幼嫘 zh_TW dc.creator (作者) Liu, Yu-Lei en_US dc.date (日期) 2019 en_US dc.date.accessioned 1-Jul-2019 10:51:21 (UTC+8) - dc.date.available 1-Jul-2019 10:51:21 (UTC+8) - dc.date.issued (上傳時間) 1-Jul-2019 10:51:21 (UTC+8) - dc.identifier (Other Identifiers) G0105932012 en_US dc.identifier.uri (URI) http://nccur.lib.nccu.edu.tw/handle/140.119/124157 - dc.description (描述) 碩士 zh_TW dc.description (描述) 國立政治大學 zh_TW dc.description (描述) 經營管理碩士學程(EMBA) zh_TW dc.description (描述) 105932012 zh_TW dc.description.abstract (摘要) 全球經濟環境變化詭譎，隨著數位商機的崛起，企業透過外部併購整合資源，藉由運營規模、範疇及規模經濟、組織與創新技術以強化核心競爭力，進而能迅速加入多變的戰場，積極搶占市場。而借鏡臺灣企業決策者是否具有思辨能力，在多人對弈的賽局中能洞察先機，以創新思維加入戰場，有機會透過併購將經濟變革危機轉為新商機，在國際市場佔有一席之地。本研究個案因併購雙方業態業況分處工業電腦光譜的兩端，並在運營規模、技術與業務能力等都呈現對等的樣態，但雙方為「工業電腦聯盟」的理念，針對營運以對等方式進行合併，以便整合各自核心能力與資源創造出更具競爭力的核心價值。但通常「對等合併」中往往容易因內部溝通、大老闆情結、裁員和換股等歧見導致失敗，是所有併購類型中失敗率頗高的類型。本研究個案併購雙方是因為要整合而安排併購的，主要動機不是併購，雙方想要的是資源、通路以及技術能力之整合，而且併購雙方具有共識，在企業文化與特質、經營與管理決策方式及業態業況都有兩極化的差異，如強勢整合反而內耗資源，故不在整合計畫的規劃範圍內。另一方面，為避免失敗而架構出創新的全球運籌中心（GCO，Global Corporate Office）經營整合模式，主導與逐步落實整合行動。整合計畫與執行內容經磨合而調整為兩階段；初步整合行動是立基在預算管理、財務調控與財會政策、法令遵循之上，加上制訂中長期市場與產品戰略、交叉銷售與領域策略。藉由各種不同的能力、垂直領域知識互相分享與合作，鎖定在策略性聚焦的專案，在銷售中與人相關的就透過業務團隊執行，在產品上就是強化軟硬體、新研發的技術，看到市場與技術趨勢規劃對的產品與引進新的技術。並建置Rolling Forecast系統，經由資料庫分析強化客戶關係管理，取得銷售預估，進行整合供應鏈、優化產能與資源分配，追蹤銷售預估與實銷的績效，建立員工與公司相互認可的關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）與獎勵計畫；在第二階段主要執行方向是設立北美洲與歐洲運營組織，透過區域整合做到產品與服務上交叉銷售；整合技術、能力及領域知識、共同研發強化競爭力；執行共享客戶資源與分享客戶，進而相互提高業績；經由產品規格與零件整合，優化供應鏈；建立PM流程管理、精益生產管理制度，提升產能利用率及降低生產成本。從個案中，研究者發現一旦併購雙方有合併意向，均需非常慎密地思考未來會發生的問題點、要如何規劃經營架構，過於輕乎問題嚴重性，抱持且戰且走再修正的態度，將著實影響後續有效的整合。因為在事前把事情想的困難，做好準備反而能因有所準備而不困難，就有如「結婚前先想好離婚的原因」，在初始就將問題納入考量與預想解決方案，再進行整合規劃，必能化阻力為助力順利執行，達成企業設定的預期成效。併購案本就錯綜複雜充滿變數，因顧問公司的加入在合併案中更是少見，業者如欲採用類似GCO整合模式，首重評估與慎選合適的財顧公司加入方能順利進行。另一方面「人和」是合併案能否成功的關鍵，唯有執行才能產生綜效。如不採併購雙方公司獨立運作而是整併成一家公司，研究者建議更需針對合併事宜進行內部溝通，包含人事、薪資與紅利結構、員工揀選原則、留任與資遣、人事命令等，藉建立信任化解大老闆情結，逐步往下落實整合計畫與行動，最後企業領導人在基礎建設大勢抵定後，把好的制度留下，進行融合、重建新的企業文化，才能達到企業透過合併不是只為把公司做大，而是做到最好的預期目標。 zh_TW dc.description.tableofcontents 第一章 緒論 1第一節 研究背景與動機 1第二節 研究問題與目的 5第三節 研究流程與章節簡介 7第二章 文獻探討 9第一節 併購動機與型態 10第二節 併購整合與管理 17第三章 研究方法 26第一節 研究架構 26第二節 研究方式與對象 28第四章 個案研究分析 30第一節 產業狀況 30第二節 主併與被併公司簡介 41第三節 個案併購動機與目標 47第四節 個案併購資金計畫 53第五節 整合計畫 56第六節 併後整合計畫執行與管理之分析 73第五章 結論與建議 78第一節 研究結論與建議 78第二節 對業者建議 89第三節 後續研究建議 90參考文獻 91 zh_TW dc.format.extent 10222674 bytes - dc.format.mimetype application/pdf - dc.source.uri (資料來源) http://thesis.lib.nccu.edu.tw/record/#G0105932012 en_US dc.subject (關鍵詞) 併購後整合與管理 zh_TW dc.subject (關鍵詞) 對等合併 zh_TW dc.subject (關鍵詞) 工業電腦 zh_TW dc.subject (關鍵詞) 全球運籌中心 zh_TW dc.subject (關鍵詞) 整合計畫 zh_TW dc.subject (關鍵詞) 併購資金計畫 zh_TW dc.title (題名) 併購後整合與管理之研究-以對等合併為例 zh_TW dc.title (題名) Post-Merger integration - the case of Merger of Equals en_US dc.type (資料類型) thesis en_US dc.relation.reference (參考文獻) 中文文獻1. 于卓民（2018），併購策略與實務，政大EMBA課程教材。2. 王郁倫（2018），搶下新加坡智慧路燈標案，凌華成台灣唯一Google AI晶片Edge TPU合作廠，數位時代，https://www.bnext.com.tw/article/50465/singapore-smart-city-adlink-edge-computing-google-tpu，擷取日期：2019年3月31日。3. 方至民（2012），國際企業概論，新北市：前程文化事業。4. 石浩吉（2015），企業併購策略的5W2H：Good process produces good results，啟善亞洲資本有限公司台灣分公司產業報告/專題分析，http://www.iacapital.com.tw/news_02.asp?NewsID=50，擷取日期：2018年12月01日。5. 必達學習網站（2015），淺談企業併購後的知識整合問題，必達學習網站，http://study.bida.tw/lunwen/ba/strategy/1335.html，擷取日期：2019年3月31日。6. 余尚武，江玉柏（1998），影響企業併購成敗之因素與策略探討，經濟情勢暨評論，第4卷第2期，8月，頁125-144。7. 杜英宗（2015），用併購讓經營更卓越，臺北：天下雜誌。8. 杜念魯（2019），確立O2O、IoT為發展方向，振樺電爭取數位經濟商機。DIGITIMES，3月25日，11版。9. 林婷鈴（2000），銀行業國際化併購整合性觀念模式之探討，中華管理評論，第3卷第3期，頁29-52。10. 林資傑（2018），凌華拼獲利回溫，祭4策略3面向，時報資訊，https://www.chinatimes.com/realtimenews/20180308003570-260410，擷取日期：2019年3月31日。11. 何森茂（1994），企業購併後整合管理之研究，國立政治大學企研所未出版碩士論文。12. 星島日報（2017），521購CWT入選一帶一路併購案例，海航漲19％，星島日報，https://std.stheadline.com/instant/articles/detail/547413，擷取日期：2018年12月01日。13. 苗得荃、駱巧軒（2016），併購策略與整合模式，勤業眾信通訊，3月，頁22-26。14. 苗得荃、駱巧軒（2016），併購整合規劃與藍圖，勤業眾信通訊，4月，頁17-19。15. 科技產業資訊室（2015），電腦代工大廠與工業電腦廠商結盟成形，國家實驗研究院科技政策研究與資訊中心，http://iknow.stpi.narl.org.tw/Post/Read.aspx?PostID=11142，擷取日期：2018年12月27日。16. 許家綸（2015），麥當勞、星巴克都用它的POS機，搶下印度4成市占，振樺EPS上看9.6元，Smart自學網網站，https://smart.businessweekly.com.tw/Reading/WebArticle.aspx?id=58389&p=1，擷取日期：2019年3月31日。17. 韋萊韜悅Willis Towers Watson知識中心網站（2015），有效併購整合的秘訣：文化診斷四步驟，韋萊韜悅Willis Towers Watson知識中心網站，https://www.towerswatson.com/zh-TW/Insights/Knowledge-Central/Listings，擷取日期：2019年3月31日。18. 麥樹仁（2017），印度、新加坡、泰國、印尼，麥樹仁投資社群網站，https://makssin.blogspot.com/2017/10/blog.post.html，擷取日期：2018年12月01日。19. 郭芝榕（2015），擅於打群架，韓國創業生態圈大躍進，數位時代，http://www.bnext.com.tw/article/35269/BN-ARTICLE-35269，擷取日期：2018年12月01日。20. 黃國峯（2017），競爭分析-對抗與合作，政大EMBA課程教材。21. 黃亦筠（2011）。振樺，要做賓士級的POS。天下雜誌，367期，3月，頁60-62。22. 郭庭昱（2018）。振樺軟硬通吃，聚焦服務業新經濟。財訊，547期，1月，頁122-124。23. 曾國棟（2017），購併雙方考量-被併購時，你該有的思維與立場，Meet創業小聚/創新與創業社群，https://meet.bnext.com.tw/articles/view/41675，擷取日期：2018年12月01日。24. 張福成（2000），企業併購之個案研究，國立臺灣大學商學研究所碩士論文。25. 鉅亨網新聞中心（2018），不是中國，美國商用地產去年最大的亞洲投資國是新加坡，鉅亨網，https://news.cnyes.com/news/id/4028527，擷取日期：2018年12月01日。26. 楊惠如（2014），文化衝突對企業國際併購的影響研究，東吳大學研究所碩士論文。27. 經濟部工業局智慧電子產業計劃推動辦公室-SIPO（2018），物聯網產業現況，經濟部工業局智慧電子產業計劃推動辦公室-SIPO，https://www.sipo.org.tw/industry-overview/industry-status-quo/iot-industry-status-quo.html，擷取日期：2018年12月27日。28. 蔡松伯（2017），蔡松伯觀點：為何東芝拒絕鴻海？，風傳媒網站，https://www.storm.mg/article/286926，擷取日期：2018年12月01日。29. 榮泰生（1993），策略管理學，臺北：華泰書局。30. 德勤企業併購與整合服務團隊（2017），2017中國TMT行業海外併購報告，德勤企業併購與整合服務團隊，https://www.gooread.com/article/20122352174，擷取日期：2018年12月01日。31. 踢創毓(2014)，韓企率先重整，以免在全球市場落後，朝鮮日報，http://iknow.stpi.narl.org.tw/Post/Read.aspx?PostID=9561，擷取日期：2018年12月01日。32. 謝艾莉（2018），研華組團，強攻工業物聯網，經濟日報，12月31日，A4版。33. 財訊（2016），樺漢挾鴻海之力，搶當工業電腦老大，財訊，https://finance.technews.tw/2016/10/29/ennoconn-claim-to-overtake-advantech-in-three-years/，擷取日期：2019年3月31日。34. 戴瑞芬（2017），布局一帶一路，中資吃下亞洲倉儲巨頭，經濟日報，https://money.udn.com/money/story/5612/2584450，擷取日期：2018年12月01日。35. 應國卿（1992），我國企業國際併購之失敗因素研究，國立台灣工業技術研究所碩士論文。36. 籃貫銘（2018），2018年台灣工業電腦出貨總值將成長12.2％，智動化網站，https://smartauto.ctimes.com.tw/DispNews-tw.asp?O=HK234CT2U2KSAA00NJ，擷取日期：2018年12月27日。37. 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