| dc.contributor.advisor | 溫肇東 | zh_TW |
| dc.contributor.author (Authors) | 林映均 | zh_TW |
| dc.contributor.author (Authors) | Lin, Ying-Chuan | en_US |
| dc.creator (作者) | 林映均 | zh_TW |
| dc.creator (作者) | Lin, Ying-Chuan | en_US |
| dc.date (日期) | 2019 | en_US |
| dc.date.accessioned | 1-Jul-2019 11:10:36 (UTC+8) | - |
| dc.date.available | 1-Jul-2019 11:10:36 (UTC+8) | - |
| dc.date.issued (上傳時間) | 1-Jul-2019 11:10:36 (UTC+8) | - |
| dc.identifier (Other Identifiers) | G0105364129 | en_US |
| dc.identifier.uri (URI) | http://nccur.lib.nccu.edu.tw/handle/140.119/124249 | - |
| dc.description (描述) | 碩士 | zh_TW |
| dc.description (描述) | 國立政治大學 | zh_TW |
| dc.description (描述) | 科技管理與智慧財產研究所 | zh_TW |
| dc.description (描述) | 105364129 | zh_TW |
| dc.description.abstract (摘要) | 台灣的傳統產業中不少以代工起家的廠商，然在經營的過程中也面臨代工製造附加價值低、議價利不足的窘境，為了解決此情形廠商紛紛進行轉型，專注在附加價值高的活動，例如文化品牌的經營。然轉型之路漫漫，主要是由於經營的基本思維（mindset）的不同：傳遞價值的關鍵活動、資源與網絡皆不同。本研究從曾進行轉型的代工廠商的角度出發，利用個案研究法，並以吳思華（2000）策略三構面：「範疇、資源、網絡」為架構，使策略的型態能夠以不同的構面清楚地被勾勒，並呈現其中的互動關係，觀察靜態營運範疇的界定，動態的演進路徑。本研究發現經營多年的傳產廠商，在範疇、資源、與網絡三大構面中，以「資源基礎」為驅動轉型啟動的主要力量，推進「垂直」範疇擴張。其基於既有資源企業啟動轉型後，會依照五個步驟進行轉型，分別依照「資源」擴大「範疇」、 「資源」延伸 「網絡」、 「新範疇」培養「網絡」、 「新範疇＋新網絡」累績「新資源」、「新網絡」擴大「新範疇」的順序進行轉型。並發現網絡中的社會夥伴例如政府或學界，常握有企業沒有的資源，透過與適當的社會夥伴維持良好且緊密的網絡關係，較有機會在「水平」範疇擴張上獲得需要的資源。 | zh_TW |
| dc.description.abstract (摘要) | Many of Taiwan`s business in traditional industries have started their business as OEMs. However, in the process of operation, they also face the dilemma of low value-added and low bargaining power. In order to solve this situation, manufacturers have undergone transformation and focus on high added value activities, such as management of cultural brands. However, the road to transformation is long, mainly due to the difference in the basic mindset of operations: the key activities, resources and networks that deliver value are all different. This study uses the case study method from the perspective of the OEMs who has undergone transformation, and uses Wu Sihua (2000) strategy three aspects: "scope(範疇), resources(資源), network(網絡)" as the framework to make different type of strategy clearly outlined and presents the interactive relationship between three strategy aspect, to observe the static operational scope and the dynamic evolution path.This study finds that "resource-based" is the main force in the three strategy aspects, scope, resources, and network, to trigger the transformation of "vertical" expansion of scope. The path of transformation based on the "resources" to expand the "scope", then the "resources" to extend the "network", then the "new scope" to cultivate the "new network", then "new scope" & “new network” reform "new resources", finally "new networks" to expand the "new scope". It has also been found that social partners in the network, such as the government or academia, often have resources that companies do not have. By maintaining good and close network relationships with appropriate social partners, they have the opportunity to obtain the resources they need in the "horizontal" expansion. | en_US |
| dc.description.tableofcontents | 第一章 緒論 1第一節 研究背景與動機 1第二節 研究目的與問題 2第三節 撰寫流程 3第二章 文獻探討 4第一節 策略三構面 4第二節 文化品牌 7第三章 研究方法 9第一節 研究架構 9第二節 概念定義 9第三節 研究設計與資料蒐集 11第四節 研究限制 13第四章 個案描述 15第一節 生生國際（香港）有限公司概述 15第二節 永興家具事業概述 24第五章 個案分析 36第一節 生生國際：轉型前後的策略佈署 36第二節 永興家具事業：轉型前後的策略佈署 56第三節 個案整理與比較 75第六章 研究發現與結論 85第一節 研究發現 85第二節 結論與建議 89參考文獻 92附錄 94附錄一：訪談大綱 94附錄二：品家家品產品設計內涵 96附錄三：品家家品跨國界設計師組成 101 | zh_TW |
| dc.format.extent | 2824893 bytes | - |
| dc.format.mimetype | application/pdf | - |
| dc.source.uri (資料來源) | http://thesis.lib.nccu.edu.tw/record/#G0105364129 | en_US |
| dc.subject (關鍵詞) | 傳產轉型 | zh_TW |
| dc.subject (關鍵詞) | 文化品牌 | zh_TW |
| dc.subject (關鍵詞) | 轉型路徑 | zh_TW |
| dc.subject (關鍵詞) | Traditional industry transformation | en_US |
| dc.subject (關鍵詞) | Cultural brand | en_US |
| dc.subject (關鍵詞) | Transformation path | en_US |
| dc.title (題名) | 傳統產業代工廠商轉型文化品牌之策略構面演進過程 | zh_TW |
| dc.title (題名) | Transformation process of strategic dimensions from OEM to cultural brand in tradition industry | en_US |
| dc.type (資料類型) | thesis | en_US |
| dc.relation.reference (參考文獻) | 壹. 書籍、期刊、論文1. Bhimrao M. Ghodeswar, (2008) "Building brand identity in competitive markets: a conceptual model", Journal of Product & Brand Management, Vol. 17 Issue: 1, pp.4-12, https://doi.org/10.1108/106104208108564682. Douglas B. Holt (2009)。從Brand到Icon，文化品牌行銷學。家庭傳媒城邦分公司。3. Moore J.F. (1993), “Predators and prey: a new ecology of competition”, Harvard business review, May-June, pp.75-86.4. Prahalad C.K., Hamel G. (2006) The Core Competence of the Corporation. In: Hahn D., Taylor B. (eds) Strategische Unternehmungsplanung — Strategische Unternehmungsführung. Springer, Berlin, Heidelberg5. Yin, R.K. (1994), Case study research: Design and methods. 2nd ed., Newbury Park, CA, Sage.6. 王淑慧，何明泉(2006)，解讀文化品牌之探討。設計研究第6 期。國立雲林科技大學設計研究所。7. 吳思華(1994)。產業合作網絡體系的建構與維持-產業經理機制三探。第三產業管理研討會。輔仁大學主辦8. 吳思華(2000)。策略九說。城邦文化。9. 周育女文(2010)。文化品牌模式之設計策略研究—以峨眉鄉東方美人茶為例。國立台灣師範大學設計研究所10. 林旻葦、洪偉肯、陳玲鈴、朱玉麟(2015)。品家家品的商業模式探討。中華民國設計學會研究論文P1006 - 1111。11. 林詩菁(2013)。文化創意應用於台灣家具產業品牌化模式之研究。未出版碩士論文。國立雲林科技大學創意生活設計系碩士班。12. 林榮泰(2005)。文化創意，設計加值。藝術欣賞2005 年7 月號。13. 侯勝宗(2017)。小國大品牌。財團法人中衛發展中心。14. 徐秀琴、劉維新(2006)。「代工」困境：台灣產業轉型的迷思。2006年台灣社會學會年會。東海大學社會學博士生、東海大學通識教育中心兼任副教育。15. 翁徐得(2006)。台灣木製家具產業文化之研究-以器物層次為範疇。未出版碩士論文。大葉大學造形藝術學系碩士班。16. 陳明佐(2008)。傳統工藝產業轉型為文化創意產業之研究─以永興家具事業為例。未出版碩士論文。南華大學美學與視覺藝術學系碩士班。17. 陳明佐（2008）。傳統工藝產業轉型為文化創意產業之研究─以永興家具事業為例。南華大學美學與視覺藝術學系碩士學位論文。18. 陳毓欣、劉芝吟、王碧澐（2013）。觀光工廠體驗行銷之研究: 以台南家具產業博物館為例。19. 廖世璋(2011)。文化創意產業。巨流圖書公司。20. 鄭慶宗(2000)。網路企業品牌建構與管理之初探性研究—以入門網站為例。未出版碩士論文。輔仁大學管理研究所。21. 盧圓華。進化「知識創新」和「創意設計」的加值技術－台南家具產業博物館。台灣工藝，12-21。22. 謝政強(2018)。永興家具 [產業文化化 文化產業化] 現象研究。樹德科技大學建築與室內設計研究所學位論文, 1-228。23. 顏惠芸、林伯賢（2013）。文創商品之設計與行銷方式探討：以品家家品為例。設計與環境學報，(14)，39-56。24. 顏惠芸、林伯賢(2013)。文創商品之設計與行銷方式探討：以品家家品為例。設計與環境學報14期，39-56。貳. 網絡文章、專欄1. 中視新聞(2018)。重燃木匠魂 台灣新文藝復興 Part 2 紅木家具龍頭 拚轉型 老品牌展新生命。中視新聞。2. 馬岳琳(2011)。華人品牌 賣進法國貴婦百貨。天下雜誌441期。3. 勵心如(2018)。60年木工廠變文創潮牌 營收翻五倍。今周刊。 | zh_TW |
| dc.identifier.doi (DOI) | 10.6814/NCCU201900079 | en_US |
