| dc.contributor.advisor | 黃秉德 | zh_TW |
| dc.contributor.author (Authors) | 鄭吉真 | zh_TW |
| dc.creator (作者) | 鄭吉真 | zh_TW |
| dc.date (日期) | 2005 | en_US |
| dc.date.accessioned | 11-Sep-2009 16:45:14 (UTC+8) | - |
| dc.date.available | 11-Sep-2009 16:45:14 (UTC+8) | - |
| dc.date.issued (上傳時間) | 11-Sep-2009 16:45:14 (UTC+8) | - |
| dc.identifier (Other Identifiers) | G0092932525 | en_US |
| dc.identifier.uri (URI) | https://nccur.lib.nccu.edu.tw/handle/140.119/29862 | - |
| dc.description (描述) | 碩士 | zh_TW |
| dc.description (描述) | 國立政治大學 | zh_TW |
| dc.description (描述) | 企業管理研究所 | zh_TW |
| dc.description (描述) | 92932525 | zh_TW |
| dc.description (描述) | 94 | zh_TW |
| dc.description.abstract (摘要) | 本國金融體制在經濟發展、消費需求以及業者積極求生存等多重力量下，從嚴格管制逐步鬆綁至今，在經濟全球化的巨大浪潮中，已朝全面自由化、開放發展。然本國銀行長期重競爭而輕風險的結果亦使得財務績效、產品創新能力遠不及國際級金融機構的水準。隨著中國大陸經濟快速崛起，國內民生消費及產業結構顯著改變，金融業者要求開放金融業西進的聲音不斷。然而，大陸或華人的市場固然是本國金融業者朝國際化發展的利基所在，但競爭力才是業者在全球化市場中脫穎而出的關鍵。 為了參與國際市場的競爭，金融機構國際化發展已是本國銀行與政府政策一致的目標，業者一方面以「規模擴張」為手段積極朝大型化發展，同時也持續不斷地推動創新變革以建構”全能化”的競爭力，成為一流水準近乎完美的銀行(Consummate Bank)。本研究選擇國內頗受肯定的銀行—C銀行為例，該公司自1992年改制為商業銀行，已連續多年榮獲<歐元雜誌>評選為「台灣區最佳銀行」而<歐元雜誌>亦指出個案公司在國際聯貸以及國內聯貸的重要角色。本研究嘗試探討個案公司之總體策略的演進、創新變革方案與成效、到國際化發展的變革方向，藉以分析並提出商業銀行欲成為一流水準的金融機構，推動組織變革以朝「全能化」發展的的五大成功要素以及三大變革建言，雖受限於單一個案研究仍缺乏外在效度，但冀望藉由本個案分析能提供國內金融機構未來推動創新變革一個很好的參考範本。 | zh_TW |
| dc.description.tableofcontents | 論文摘要 1 第一章 緒論 5 第一節 研究背景 5 第二節 研究動機 8 第三節 研究目的 9 第四節 研究方法與限制 10 第五節 研究架構 13 第二章 理論探討與先進實務 15 第一節 組織理論 15 第二節 競爭策略與策略規劃 18 第三節 組織變革與管理 20 第四節 國際金融產業變革與案例 25 第三章 個案公司簡介與總體經營策略分析 36 第一節 個案公司簡介 37 第二節 本國金融體制之變革與產業環境趨勢 49 第三節 個案公司之總體經營策略分析 61 第四章 變革策略與變革管理分析 70 第一節 制度化：基礎工程卓越、建立商業智慧（1994~1996） 70 第二節 專業化：專業分工、深耕市場（1998~2001） 77 第三節 全能化：專業領軍、金融標竿（2002-2005） 81 第四節 國際化：台幣第一、進軍區域（2004至今） 86 第五節 變革方案與變革八大步驟之檢討 90 第五章 結論與建議 105 第一節 研究結論 105 第二節 研究建議 109 第三節 未來研究方向建議 112 參考文獻 114 附 錄 一 118 附 錄 二 120 表 目 錄 表1.3.1 訪談對象與訪談內容設計 11 表2.4.1 新生銀行與日本四金控之損益比較 35 表3.1.4 個案公司逾放比趨勢 40 表3.1.1 個案公司外部信用評等 41 表3.1.2 個案公司之損益表現 43 表3.1.5 個案公司市佔率指標 46 表3.1.6 個案公司獲利來源分布 46 表3.1.7 個案公司之獲利來源分布 46 表3.1.8 個案公司與同業經營能力比較 47 表3.1.9 個案公司職工水準分布 47 表3.2.1 本國銀行發展概況 53 表3.2.2 本國銀行發展概況 54 表3.2.3 本國銀行與外國銀行在台分行獲利能力比較 55 表4.1.1 個案公司變革歷程與主軸 70 表4.5.1 商業銀行與投資銀行的差異 88 表4.4.1 個案公司之變革歷程、動機與目標 95 表4.4.2 個案公司變革方案之內外部成員 96 表4.4.3 個案公司變革方案之願景與溝通方式 97 表4.4.4 個案公司變革方案之賦權與變革促進資源 98 表4.4.5 個案公司變革方案之短期成效及其影響 98 表4.4.6 個案公司變革方案之戰果鞏固成果 99 表4.4.7 個案公司變革方案之內化成果 100 表5.1.1 個案公司變革程序檢討 108 表5.1.2 個案公司變革促進技術與資源挹注 108 表5.1.3 個案公司變革方案之驅動因子 109 圖 目 錄 圖1.4.1 研究架構圖 13 圖1.4.2 研究流程 14 圖2.1.1 開放系統 15 圖2.1.4 抗拒改變的連續圖譜 18 圖2.3.2 推促組織變革的力量 22 圖2.4.2 銀行服務通路成本比較 32 圖3.0.1 本國金融體制 36 圖3.1.1 個案公司之組織設計 38 圖3.1.2 個案公司風險控管體系 40 圖3.1.3 個案公司歷年之損益表現 42 圖3.1.4 個案公司資產報酬率趨勢 44 圖3.1.5 個案公司淨值報酬率趨勢 44 圖3.1.6 個案公司與同業逾放比 （NPL）比較 48 圖3.2.1 金融、證券及保險業的銷貨比重 53 圖3.2.2 金融及輔助業的銷貨比重 53 圖3.2.3 各國銀行分行數密度比較 54 圖3.2.4 前五大金融機構市佔率比較 55 圖3.2.5 金管會組織圖 58 圖3.3.1 本國金融機構獲利累計 64 圖3.3.2 客戶貢獻累計分布 65 圖4.1.1 勞力、知識與技術密集的價值創造系統 72 圖4.1.2 價值創造系統中複雜的業務活動 72 圖4.1.3 傳統成本制度與作業成本管理制度的差異 74 圖4.2.1 個案公司之市場區隔的策略 77 圖4.2.2 個案公司之市場區隔的通路管理 79 圖4.2.3「產品經理」與「客戶關係經理」間的角色關係 80 圖4.3.1 個案公司之成長模式 83 圖4.3.2 個案公司決策架構 85 圖4.5.1 國際級金融機構在母國的表現 87 圖4.5.2 組織雙元性質的衝突 89 圖4.4.1 個案公司變革議題與改變之範疇 90 圖5.1.1 循序漸進之變革策略 107 圖5.2.3「關鍵成功因素策略」組織自評機制 112 | zh_TW |
| dc.language.iso | en_US | - |
| dc.source.uri (資料來源) | http://thesis.lib.nccu.edu.tw/record/#G0092932525 | en_US |
| dc.subject (關鍵詞) | 變革策略 | zh_TW |
| dc.subject (關鍵詞) | 商業銀行 | zh_TW |
| dc.title (題名) | 商業銀行全能化發展之變革策略研究--以 c銀行為例 | zh_TW |
| dc.type (資料類型) | thesis | en |
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